لطالما شعرتُ بعدم ارتياح تجاه الأدوات التي تُجزّئ التفكير

حقيقة «الكفاءة» في التنقّل بين خمس أدوات مختلفة

عملتُ كمهندس ضمان جودة (QA) في أكثر من 100 موقع عمل، كمهندس متعاقد يعمل لدى العميل مباشرة (نظام SES الياباني). كانت الصناعات والأحجام والأدوات المستخدمة مختلفة في كل مرة. ومع ذلك، كنت أرى المشهد نفسه أينما ذهبت.

بعد انتهاء الاجتماع، كان أحدهم ينسخ يدويًا الأفكار التي طُرحت على السبورة البيضاء إلى لوحة كانبان. وكانت البنية التي جرى تنظيمها في الخريطة الذهنية تُترك دون أن تنعكس في إدارة المهام. وكان الوقت يُهدر في التنقل بين ثلاث أدوات مختلفة بحثًا عن «أين كتبتُ تلك الفكرة؟».

العصف الذهني، وإدارة المهام، وتنظيم البنية، والتوثيق. كل واحدة منها أداة جيدة في حد ذاتها. لكن المشكلة كانت أن الأشخاص هم من ينقلون المعلومات يدويًا بين هذه الأدوات. وهذا العمل اليدوي لم يكن مُدرجًا في أي تقدير للوقت قط.

ومن دون أن نشعر، أصبحت إدارة الأدوات نفسها جزءًا من العمل، وصار من يُتقن التنقل بمهارة بين خمس أدوات يُوصف بأنه «شخص كفء». لكنني تساءلت: أليس هذا في الحقيقة عبئًا تفرضه الأدوات على المستخدم، لا دليلًا على الكفاءة؟ هذا الشعور بعدم الارتياح لم يفارقني أبدًا.

الفجوة بين «التفكير» و«التنفيذ»

ما يُفقد أثناء النسخ اليدوي ليس الوقت فقط.

الخلفية التي تشرح لماذا امتد هذا الفرع في الخريطة الذهنية بهذا الاتجاه، لا تُنقل إلى حقل نص المهمة. وإحساس الأولوية، والفروق الدقيقة التي كان الترتيب المكاني يعبّر عنها، كل ذلك يختفي فور النقل. ولا يتبقى سوى قائمة «ما يجب فعله».

لذلك، بعد أسابيع قليلة، يسأل من ينظر إلى القائمة فقط: «لماذا كتبنا هذا أصلًا؟». وفي كل مرة، يضطر أحدهم إلى استرجاع الذاكرة وإعادة الشرح من جديد.

التفكير والتنفيذ أمران يُفترض أنهما متصلان بشكل طبيعي، لكن حدود الأدوات تفصل بينهما. والكثير مما كان يُنسب إلى ضعف مهارة شخص ما في «الإدارة» كان في الحقيقة مشكلة في بنية الأدوات نفسها.

لذلك، وضعناها جميعًا في المكان نفسه

في WeProcess، وضعنا الأدوات التي توسّع التفكير والآليات التي تدعم التنفيذ في المكان نفسه. فبدلًا من التعامل مع السبورة البيضاء وكانبان والخريطة الذهنية كأدوات منفصلة، نتعامل معها كمساحة تفكير واحدة. هذا مبدأ التصميم الذي لم يتغيّر منذ البداية.

نقطة البداية تختلف من شخص لآخر. عند إنشاء مشروع، تتوفر السبورة البيضاء ولوحة المهام معًا منذ البداية. فبعضهم يبدأ بالانطلاق من صفحة بيضاء، وبعضهم يبدأ بترتيب المهام والتحرك مباشرة ثم يتوقف في منتصف الطريق لإعادة رسم البنية. ونرى أن من الأفضل عدم فرض ترتيب مُحدد مسبقًا.

وفوق ذلك، يمكن مزامنة البنية التي جرى بناؤها في الخريطة الذهنية مع المهام مباشرة دون الحاجة إلى نسخها يدويًا. والهدف من ذلك هو إلغاء عملية النسخ نفسها.

90% مما نتعلمه لا يُستخدم أبدًا

من هنا، تبدأ قصة أخرى.

يشعر الناس بالرضا في اللحظة التي يقولون فيها لأنفسهم «فهمتُ». مع أن هناك فجوة كبيرة بين فهم شيء عبر القراءة وبين القدرة الفعلية على استخدامه في الميدان. كما أن تطبيق ما تعلمناه فعليًا يتطلب في كل مرة قدرًا من الجهد. وتتراكم هذه التأجيلات الصغيرة حتى ينتهي الأمر بمعظم ما تعلمناه إلى الركود دون أن يُستخدم أبدًا.

وثمة أمر آخر مزعج، وهو أننا حين نتعلم معرفة ما، نميل بلا وعي إلى اعتبارها «ملكًا خاصًا» بنا والتمسك بها. وهذا التمسك يجعلنا لا نُعيد استخدامها ولا نشاركها مع الآخرين. لكن المعرفة لا تُنتج أي قيمة طالما بقيت محبوسة بين أيدينا. أرى أنها أقرب إلى «تدفق» يكتسب معناه فقط حين يتداول، لا إلى «مخزون» يُكدَّس ويُحتفظ به.

بلا من يُعير كتفه، لن يستطيع أحد الوقوف عليه

هناك مقولة شهيرة: «الوقوف على أكتاف العمالقة». فالمعرفة، في جوهرها، هي ما يمنحنا رؤية أبعد حين تنتقل من شخص إلى آخر.

لكن بلا من يُعير كتفه، لن يستطيع أحد الوقوف عليه. والواقع أن فعل إعارة الكتف نادرًا ما يُكافَأ. فحتى مع نشر كود مفتوح المصدر (OSS)، أو تقديم عرض في ورشة عمل داخلية، أو كتابة مقال، غالبًا لا يعود على صاحب المبادرة الكثير. لذلك يميل كثيرون إلى التفكير: «إذا لم تُكافأ المشاركة، فلماذا أشارك؟». وهذا ليس كسلًا، بل قرار عقلاني تمامًا.

غياب المشاركة ليس مشكلة في نوايا الأفراد، بل مشكلة في بنية لا تُكافئ المشاركة.

لهذا السبب، أتاح WeProcess إمكانية استخراج طريقة عملك الخاصة كقالب ونشره للآخرين. وعندما يحصل قالب جيد على «إعجاب»، يحصل صاحبه على نقاط. ويمكن استبدال هذه النقاط بمال. كما يحصل من قيّم القالب أيضًا على نقاط، لأن اكتشاف الأشياء الجيدة وتقييمها إسهام بحد ذاته.

نريد أن نبني أساسًا يجعل المعرفة تستمر في التدفق من شخص إلى آخر بدلًا من أن تظل راكدة في ذهن فرد واحد. ونعتقد أن كل ذلك ينبغي أن يكون متصلًا في مكان واحد.