Werkzeuge, die das Denken zerteilen – ein Unbehagen, das mich nie losließ

Was wirklich hinter der „Kompetenz“ steckt, fünf Tools zu jonglieren

Als QA-Ingenieur war ich als externer Dienstleister direkt vor Ort beim Kunden in über 100 Unternehmen im Einsatz. Branche, Unternehmensgröße und die eingesetzten Tools unterschieden sich von Auftrag zu Auftrag völlig. Und trotzdem bot sich mir überall dasselbe Bild.

Ideen, die auf dem Whiteboard entstanden waren, wurden nach dem Meeting von jemandem von Hand ins Kanban-Board übertragen. Die im Mindmap ausgearbeitete Struktur blieb, ohne je ins Aufgabenmanagement übernommen zu werden, einfach liegen. Und es entstand Zeitaufwand allein dafür, zwischen drei Tools hin- und herzuwechseln, weil niemand mehr wusste: „Wo hatte ich diese Idee eigentlich notiert?“

Brainstorming, Aufgabenmanagement, Strukturierung, Dokumentation – jedes einzelne davon ist ein gutes Tool. Das Problem war, dass Menschen die Inhalte von Hand zwischen ihnen hin- und hertrugen. Und diese Handarbeit tauchte in keiner Aufwandsschätzung je auf.

Irgendwann wurde die Verwaltung der Tools selbst zur eigentlichen Arbeit, und wer geschickt zwischen fünf Werkzeugen jonglieren konnte, galt als „jemand, der etwas kann“. Aber ist das wirklich ein Beweis für Kompetenz – oder schiebt das Werkzeug dem Menschen einfach nur zusätzliche Arbeit zu? Dieses Unbehagen ist nie verschwunden.

Die Kluft zwischen „Denken“ und „Ausführen“

Beim Abschreiben geht nicht nur Zeit verloren.

Der Hintergrund einer Mindmap – „dieser Ast wurde mit dieser Absicht weiterentwickelt“ – lässt sich nicht in ein Textfeld einer Aufgabe übertragen. Auch das Gefühl für Priorität und die Nuancen, die allein durch die räumliche Anordnung vermittelt wurden, verschwinden in dem Moment, in dem man sie überträgt. Übrig bleibt nur eine Liste von „zu erledigenden Dingen“.

Deshalb fragt Wochen später jemand, der nur die Liste vor sich hat: „Wofür war das eigentlich noch mal gedacht?“ Und jedes Mal muss sich jemand an den Kontext erinnern und ihn erneut erklären.

Denken und Ausführen sollten eigentlich ein durchgehender Vorgang sein – doch die beiden werden an der Grenze zwischen den Tools voneinander getrennt. Vieles, was als „diese Person kann einfach schlecht organisieren“ einer einzelnen Person angelastet wurde, war in Wirklichkeit ein Problem der Werkzeugstruktur.

Deshalb haben wir alles an einem Ort zusammengeführt

Bei WeProcess haben wir die Werkzeuge, die das Denken erweitern, und die Mechanismen, die die Ausführung tragen, an denselben Ort gebracht. Whiteboard, Kanban und Mindmap werden nicht als getrennte Tools behandelt, sondern als ein einziger Denkraum. Das ist das Designprinzip, das sich seit dem ersten Tag nicht verändert hat.

Wo man anfängt, ist von Person zu Person unterschiedlich. Sobald ein Projekt angelegt wird, stehen von Anfang an sowohl das Whiteboard als auch das Aufgabenboard zur Verfügung. Manche beginnen auf der leeren Fläche und breiten dort ihre Gedanken aus, andere ordnen zuerst Aufgaben an, kommen ins Handeln und halten unterwegs inne, um die Struktur neu zu zeichnen. Wir glauben, dass man die Reihenfolge nicht von vornherein festlegen sollte.

Und die Struktur, die man in der Mindmap aufgebaut hat, lässt sich ohne Abschreiben direkt mit den Aufgaben synchronisieren. Damit fällt das Abschreiben als Arbeitsschritt komplett weg.

90 Prozent des Gelernten werden nie genutzt

Ab hier geht es um eine zweite Geschichte.

Menschen sind zufrieden, sobald sie das Gefühl haben, „verstanden“ zu haben – dabei liegt zwischen Lesen und Verstehen einerseits und der tatsächlichen Anwendung in der Praxis andererseits eine große Kluft. Und um Gelerntes wirklich anzuwenden, braucht es jedes Mal einen gewissen Aufwand. Diese kleinen Aufschübe summieren sich, und der Großteil des Gelernten bleibt am Ende ungenutzt liegen.

Ein weiteres Problem: Sobald man Wissen erworben hat, hält man es unbewusst für „das eigene“ und hortet es. Wer hortet, gibt nichts mehr weiter und teilt nichts mehr. Doch solange man Wissen fest umklammert, erzeugt es keinen Wert. Ich glaube, Wissen ist weniger ein „Bestand“, den man anhäuft, sondern eher ein „Fluss“, der erst dadurch Bedeutung gewinnt, dass er in Umlauf ist.

Ohne jemanden, der seine Schultern leiht, kann niemand darauf stehen

Es gibt den Ausdruck, „auf den Schultern von Riesen zu stehen“. Wissen ist eigentlich etwas, das uns weiter sehen lässt, gerade weil es von Mensch zu Mensch weitergegeben wird.

Doch ohne jemanden, der seine Schultern leiht, kann niemand darauf stehen. Und in der Realität bleibt das Schultern-Leihen fast immer ohne Gegenleistung. Egal ob man Code als Open Source veröffentlicht, bei einem internen Vortrag präsentiert oder einen Artikel schreibt – für die Person, die etwas beigetragen hat, kommt selten viel zurück. Also lautet die Schlussfolgerung: „Wenn es sich ohnehin nicht auszahlt, muss ich es ja auch nicht teilen.“ Das ist keine Faulheit, sondern eine durchaus rationale Entscheidung.

Dass Wissen nicht geteilt wird, ist kein Problem der individuellen Einstellung, sondern ein strukturelles Problem: Teilen zahlt sich einfach nicht aus.

Deshalb kann man bei WeProcess die eigene Vorgehensweise als Vorlage herauslösen und veröffentlichen. Bekommt eine gute Vorlage ein „Like“, erhält die Person, die sie erstellt hat, Punkte. Diese Punkte lassen sich auszahlen. Und auch die Person, die bewertet hat, erhält Punkte – denn etwas Gutes zu finden und zu würdigen, ist genauso ein Beitrag.

Wir wollen die Grundlage dafür schaffen, dass Wissen nicht im Kopf eines Einzelnen ungenutzt liegen bleibt, sondern kontinuierlich von Mensch zu Mensch weiterfließt. Auch das gehört für uns dazu, wenn alles an einem Ort miteinander verbunden ist.