Ces outils qui fragmentent la pensée m'ont toujours mis mal à l'aise

Ce que cache la « compétence » de jongler entre cinq outils

En tant qu'ingénieur QA, j'ai travaillé comme prestataire externe dans plus de 100 entreprises différentes. Les secteurs, les tailles et les outils utilisés variaient à chaque fois. Et pourtant, partout où j'allais, je retrouvais la même scène.

Une idée notée sur un tableau blanc pendant une réunion, que quelqu'un recopie ensuite à la main dans un kanban. Une structure organisée dans une carte mentale qui ne se retrouve jamais dans la gestion des tâches et finit oubliée. Et ce temps perdu à naviguer entre trois outils différents en se demandant : « Où avais-je noté cette idée, déjà ? »

Brainstorming, gestion des tâches, organisation de la structure, documentation : chacun de ces outils est excellent pris isolément. Le problème, c'est que c'était toujours un humain qui transportait l'information manuellement d'un outil à l'autre. Et ce travail manuel n'apparaissait jamais dans aucune estimation.

Sans qu'on s'en rende compte, gérer ces outils était devenu un travail à part entière, et ceux qui savaient jongler habilement entre les cinq étaient considérés comme « compétents ». Mais n'était-ce pas plutôt la preuve que les outils eux-mêmes imposaient une charge de travail, plutôt qu'une preuve de compétence réelle ? Ce malaise ne m'a jamais quitté.

Le fossé entre « penser » et « agir »

Ce n'est pas seulement du temps qui se perd lorsqu'on recopie.

Le contexte d'une carte mentale — « cette branche a été développée dans telle intention » — ne se transpose jamais dans un simple champ de texte. Le sens des priorités, les nuances que transmettait la disposition spatiale, tout disparaît au moment du transfert. Il ne reste plus qu'une liste de « choses à faire ».

Alors, quelques semaines plus tard, quelqu'un qui ne voit que cette liste finit par demander : « C'était pour quoi, déjà ? » Et à chaque fois, quelqu'un doit fouiller dans sa mémoire pour tout réexpliquer.

Penser et agir : deux moments qui devraient former un seul et même mouvement, mais que la frontière entre les outils vient couper en deux. Ce qu'on attribuait souvent à un manque d'organisation personnelle — « il ou elle gère mal son travail » — était en réalité un problème de structure des outils.

C'est pourquoi nous avons tout regroupé au même endroit

Avec WeProcess, nous avons réuni au même endroit les outils qui font naître les idées et les mécanismes qui soutiennent leur exécution. Le tableau blanc, le kanban et la carte mentale ne sont pas traités comme des outils séparés, mais comme un seul et même espace de pensée. C'est le principe de conception qui n'a jamais changé depuis le départ.

Chacun commence à sa façon. Dès la création d'un projet, le tableau blanc et le tableau des tâches sont tous deux disponibles d'emblée. Certains préfèrent partir d'une page blanche pour déployer leurs idées, d'autres commencent par aligner des tâches et s'arrêtent en cours de route pour redessiner la structure. Nous pensons qu'il ne faut pas imposer un ordre.

Sur cette base, la structure construite dans la carte mentale peut être synchronisée vers les tâches sans avoir à la recopier. L'objectif est de supprimer purement et simplement la tâche de retranscription.

90 % de ce que nous apprenons ne sert jamais

Voici maintenant une autre histoire.

On se satisfait dès l'instant où l'on a l'impression d'avoir « compris ». Pourtant, il existe un fossé énorme entre comprendre en lisant et savoir appliquer sur le terrain. Et mettre en pratique ce qu'on a appris demande à chaque fois un certain effort. Ces petits reports s'accumulent, et la majeure partie de ce qu'on a appris finit par dormir dans un coin, sans jamais être utilisée.

Autre difficulté : dès qu'on apprend quelque chose, on a tendance, inconsciemment, à se l'approprier comme si cela nous appartenait. Et une fois qu'on s'y accroche, on cesse de le réutiliser et de le partager. Mais tant que le savoir reste enfermé dans les mains d'une seule personne, il ne génère aucune valeur. J'y vois moins un « stock » qu'on accumule qu'un « flux » qui ne prend son sens qu'en circulant.

Sans personne pour prêter ses épaules, personne ne peut s'y hisser

Il existe une expression : « être juché sur les épaules de géants ». Le savoir, par nature, ne permet de voir plus loin que lorsqu'il se transmet d'une personne à une autre.

Mais encore faut-il que quelqu'un accepte de prêter ses épaules pour que quelqu'un d'autre puisse s'y hisser. Or, dans la réalité, cet acte de partage n'est presque jamais récompensé. Que l'on publie du code en open source, que l'on présente lors d'une réunion interne, ou que l'on écrive un article, la personne qui partage n'en retire que très peu en retour. On finit alors par se dire : « Si partager ne rapporte rien, autant ne pas le faire. » Ce n'est pas de la paresse, c'est une décision parfaitement rationnelle.

Si le partage ne se produit pas, ce n'est pas une question de bonne volonté individuelle, mais un problème de structure qui ne récompense pas le partage.

C'est pourquoi WeProcess permet d'extraire sa propre façon de travailler sous forme de modèle et de le publier. Lorsqu'un bon modèle reçoit un « like », son auteur reçoit des points. Ces points peuvent être convertis en argent. Et la personne qui a évalué le modèle reçoit elle aussi des points, car repérer et reconnaître une bonne contribution est, tout autant, une forme de contribution.

Construire une base où le savoir ne dort pas dans la tête d'une seule personne, mais continue de circuler de l'un à l'autre. Nous pensons que tout cela devrait être relié en un seul et même endroit.