Sempre me incomodaram as ferramentas que fragmentam o pensamento

A verdadeira face da "competência" de saber usar cinco ferramentas diferentes

Como engenheiro de QA, trabalhei em mais de 100 empresas como consultor externo colocado nas instalações do cliente. Os setores, as dimensões e as ferramentas utilizadas eram todos diferentes. Ainda assim, em todos os lugares via a mesma cena.

Ideias lançadas num quadro branco eram, depois da reunião, copiadas à mão para um kanban por alguém. A estrutura organizada num mapa mental ficava por refletir na gestão de tarefas. Surgia tempo perdido a saltar entre três ferramentas só para perguntar "onde é que escrevi aquela ideia?".

Brainstorming, gestão de tarefas, organização estrutural, documentação. Todas são boas ferramentas. O problema era que era uma pessoa, à mão, quem transportava a informação entre elas. E esse trabalho manual nunca constava em nenhuma estimativa.

Sem darmos por isso, gerir as ferramentas tornou-se, em si, uma tarefa, e quem conseguia manejar habilmente cinco ferramentas diferentes era chamado de "competente". Mas será isso mesmo prova de competência, ou serão as próprias ferramentas a impor trabalho extra? Esse incómodo nunca desapareceu.

O fosso entre "pensar" e "executar"

O que se perde ao copiar não é só tempo.

O contexto de um mapa mental — "este ramo foi desenvolvido com esta intenção" — não passa para o campo de texto de uma tarefa. A noção de prioridade, a nuance que a disposição espacial transmitia, tudo isso desaparece no momento da transferência. O que resta é apenas uma lista de "coisas a fazer".

Por isso, semanas depois, quem vê apenas a lista pergunta "para que era isto, mesmo?". E, de cada vez, alguém tem de recuar na memória e explicar tudo outra vez.

Pensar e executar. Duas coisas que deveriam formar um único fluxo contínuo acabam separadas pela fronteira entre ferramentas. Muito do que era atribuído a "essa pessoa não sabe gerir bem" era, na verdade, um problema da estrutura das ferramentas.

Por isso, pusemos tudo no mesmo lugar

No WeProcess, colocámos no mesmo lugar as ferramentas que expandem o pensamento e os mecanismos que sustentam a execução. Tratar o quadro branco, o kanban e o mapa mental não como ferramentas separadas, mas como um único espaço de pensamento — este é o princípio de design que nunca mudou desde o início.

O ponto de partida varia de pessoa para pessoa. Ao criar um projeto, tanto o quadro branco como o quadro de tarefas já estão lá desde o início. Há quem comece por espalhar ideias numa folha em branco, e há quem comece por alinhar tarefas e avançar, parando a meio para redesenhar a estrutura. Acreditamos que não vale a pena impor uma ordem fixa.

Além disso, a estrutura construída num mapa mental pode ser sincronizada com as tarefas sem necessidade de a copiar manualmente. O objetivo é eliminar por completo o próprio trabalho de transcrição.

90% do que aprendemos nunca chega a ser usado

A partir daqui, é uma outra história.

As pessoas ficam satisfeitas no momento em que sentem que "perceberam". Mas há um grande abismo entre ler e compreender, e conseguir aplicar isso no terreno. E colocar em prática o que se aprendeu exige, sempre, um certo esforço. Esses pequenos adiamentos vão-se acumulando, e a maior parte do que aprendemos acaba esquecida, sem nunca ser usada.

Outro problema complicado é que, ao aprender algo, tendemos inconscientemente a guardá-lo só para nós, como se fosse "nosso". E quando o guardamos assim, deixamos de o reutilizar e de o partilhar. Mas o conhecimento, enquanto estiver fechado na mão, não gera valor nenhum. Acredito que é menos um "stock" que se acumula e mais um "fluxo" que só ganha sentido quando circula.

Se ninguém emprestar os ombros, ninguém pode subir a eles

Existe a expressão "estar aos ombros de gigantes". O conhecimento, por natureza, é algo que nos permite ver mais longe precisamente por passar de pessoa para pessoa.

Mas se ninguém emprestar os ombros, ninguém consegue subir a eles. E, na realidade, o ato de emprestar os ombros raramente traz alguma recompensa. Contribuir com código para projetos open source, apresentar num encontro interno de estudo, escrever um artigo — pouco disso volta para quem o fez. Por isso, chega-se à conclusão de "se partilhar não compensa, mais vale não partilhar". Isto não é preguiça, é uma decisão extremamente racional.

Não partilhar não é um problema de atitude pessoal — é um problema da estrutura, que não recompensa quem partilha.

Por isso, no WeProcess, tornámos possível extrair o próprio método de trabalho como um modelo e publicá-lo. Quando um bom modelo recebe um "gosto", quem o criou recebe pontos. Esses pontos podem ser convertidos em dinheiro. E quem avalia também recebe pontos, porque encontrar e reconhecer algo bom é, da mesma forma, uma forma de contribuição.

Criar uma base onde o conhecimento não fica esquecido na cabeça de cada pessoa, mas continua a fluir de pessoa para pessoa. Acreditamos que tudo isto também deve estar ligado num único lugar.