项目管理与开发
项目管理入门 计划板｜把目的、范围、日程、分工与风险汇总在一页上
入门｜白板 2 页·任务看板 5 列（4 个父任务、12 个子任务）
入门：不使用专业术语，只要按照白板上的提问和填写示例逐一回答，就能成形。
第一次被指派带一个小项目的人，用这块计划板入门级地掌握项目管理的推进方法，把目的、范围、日程、分工与风险汇总成一页计划。白板分左右两页，左页放项目章程的框、从启动到收尾的5个过程、影响力×关注度的干系人地图，以及范围、分工、风险3个框；右页放4行4列的里程碑表、按发生可能性×影响分类的风险四象限，以及每周确认、延期、收尾3个框。任务看板分为“计划制定／准备中／进行中／确认中／已完成”5列，从写章程到留下收尾记录，4个父任务和12个子任务都处于未开始。不清楚项目计划的制定顺序就直接动手，很容易漏掉关键环节，所以这里把全球通用指南PMBOK的五大过程组（启动／规划／执行／监控／收尾）原样做成了白板的流程。另外把启动阶段不可缺少的相关人员识别，做成影响力×关注度的干系人地图，让你先定好请谁参与到什么程度。适合公司内部活动、新服务试点这类几周到几个月就能结束的小型项目。
免费注册后，即可从模板市场复制并使用此模板
白板预览
以文字形式阅读白板内容
项目管理入门 计划板
使用方法：① 把目的、目标、期限与预算写进一页（章程） → ② 按影响力×关注度给相关人员分类，定下参与方式（干系人地图） → ③ 定下做与不做以及分工 → ④ 写出风险，把节点放进表里再用四象限分类 → ⑤ 每周确认进展
① 项目章程（＝开始前先定好的一页。目的、目标、期限、预算）
- 目的（为什么做） 例：增加新员工之间的交流，让他们分到岗位后有人可以商量
- 目标（结束时的状态） 例：10月20日办一场公司内部交流会，参加60人、满意度4.0以上
- 期限与预算 例：举办日10/20，9/8开始准备。预算上限7500元（场地2500、餐饮4000、物料1000）
- 分工（谁是负责人） 例：负责人是自己，进行管整体日程，场地管预订与布置，记录管会议纪要 负责人: ____ ／ 进行: ____ ／ 场地: ____ ／ 记录: ____
② 项目的5个过程（启动→规划→执行→监控→收尾）
- 1. 启动 这个过程要做的事: 定下目的、目标与负责人，并在③里理清相关人员、取得一致。 例：把一页章程拿给上级看并获得批准。
- 2. 规划 这个过程要做的事: 定下要做的事、日程、分工、费用与风险。 例：放好4个节点，连负责人和确认方法都写出来。
- 3. 执行 这个过程要做的事: 按计划推进工作，发出委托与订单。 例：预订场地，把通知发给全公司。
- 4. 监控 这个过程要做的事: 每周看一次计划与实际的偏差并采取措施。 例：延期超过3天，就重新看范围或日程。
- 5. 收尾 这个过程要做的事: 确认成果，结清付款与记录并交接。 例：把问卷结果和费用实绩留成一页。
③ 干系人地图（＝相关人员地图。用影响力×关注度决定请谁参与到什么程度）
纵轴：影响力 高（上＝能拍板或叫停的人）／横轴：关注度 高（右＝非常关注这件事的人）
- 让其保持满意 只汇报已经定下的事，不做细节商量。为了不让对方不满，结果一定要告知。例：只把场地和预算的决定告诉总务部长
- 重点参与 请进每周确认，并就这一页计划取得一致。每到节点就当面说明。⑤的分工是自己团队内部的分担，③则包含团队外，讲的是对每个对象的相处方式。例：上级，以及出借场地的总务负责人
- 留意其动向 不必花力气，观察即可。关注度变高就移到右边的“共享信息”，发现对方有发言权就移到上面的“让其保持满意”。例：当天不参与的其他部门
- 共享信息 因为关注度高，定下的事由我方定期告知。对提问要尽早回答。例：提前把通知和当天流程发给准备参加的新员工
④ 范围（做与不做）
- 做 例：场地安排、发送通知、当天主持、问卷
- 不做 例：制作纪念品、拍摄与剪辑视频
- 事先写好不做的事，就能拒绝中途的追加请求
- 要追加时，一起定下动日程还是动预算
⑤ 分工（谁负责什么）
- 负责人只有1名。需要拍板时由这个人决定
- 例：进行管整体日程，场地管预订与布置，记录管会议纪要
- 委托别人时，写清什么时候之前做什么再交出去
⑥ 风险（发生了就麻烦的事）
- 例：参加者不足30人
- 例：场地订不到／当天负责人缺席
- 想到就贴上去，再用⑧的四象限分类
⑦ 里程碑表（下面4行是填写示例。日期和内容请换成自己的项目／监控在⑨的每周确认里看）
| 何时 | 完成了什么 | 由谁 | 确认方法 | |
|---|---|---|---|---|
| 启动 | 9/8 | 一页章程获上级批准 | 负责人 | 保存批准的回复 |
| 规划 | 9/15 | 日程、分工、预算确定 | 负责人与进行 | 在白板上一起逐条核对 |
| 执行 | 10/10 | 场地预订与通知发送完成 | 场地负责人 | 预订确认书与发送清单 |
| 收尾 | 10/27 | 问卷结果与费用实绩 | 记录负责人 | 向上级提交一页报告 |
⑧ 风险分类（发生可能性×影响大小）
纵轴：影响大小（上＝大）／横轴：发生可能性（右＝容易发生）
- 只先定好应对 很少发生，但一发生就会停摆。只用一行定好联系谁、做什么。例：当天停电
- 提前动手 在计划阶段就放进对策。带上负责人和期限放到任务看板上。例：参加者招不满→通知发两次
- 现在什么都不做 只留记录。每周确认时状况有变就往上移。例：部分物料没送到
- 发生了再修 按会发生来准备，只定好处理步骤，不花时间去防。例：签到拥堵→签到改成2列
⑨ 每周确认的做法（15分钟）
- 每周固定在同一天、同一时间开会 例：每周一9点30分开始15分钟
- 只看3件事。延期、困难、本周要做的事
- 把里程碑表的“完成了什么”和实际情况比一比
- 定下的事写到白板上，不要只停在口头
⑩ 出现延期时的决定方式
- 延期超过3天，由负责人决定动范围、动日程还是动人手
- 例：通知发晚了→把纪念品加进不做的事，腾出时间
- 越是不藏着、越早说出来，能用的办法就越多
⑪ 结束之后要留下的东西
- 例：参加60人、满意度4.2、费用6500元（在预算内）
- 做得好的地方／下次要怎么做，各写3行
- 写成下一位负责人读了就能按同样步骤推进的形式
任务看板内容
计划制定 16 项
一页定下项目章程
打好项目地基的工作。目的和目标汇总到一页上，之后的判断就不会来回摇摆。
用一句话写清目的
把“为什么做”写成一句话。相关人员读完都能说出同一个理由就算完成。
把目标写成数字
用数字写清结束时的状态。像示例那样写成参加人数、满意度这类能测量的形式。
定下期限与预算
定下开始日、完成日和可用金额上限，写到明细为止，并取得上级的批准。
定下范围与分工
划清做什么和不做什么，并定好谁负责哪一块。这也是中途拒绝追加请求的依据。
写出这次不做的事
把这次不处理的工作写出来。写下来之后，面对后来增加的请求就能回一句要谈日程还是谈预算。
定下角色与负责人
先定一名负责人，再把进行、协调、记录分给具体的人。需要拍板时由谁决定要写明确。
向相关人员确认
把相关人员放进③的干系人地图定好参与方式，再把这一页计划拿给上级和协助者看，取得范围与分工的一致。留下达成一致的记录就算完成。
放好日程与风险
先把节点和危险处变成看得见的形式。做到这里，计划制定这一过程就结束了。
定下4个节点
给启动、规划、执行、收尾这4个节点定好“什么时候、完成了什么”，写进里程碑表。监控不是节点而是每周的确认，放在⑨里处理。
写清确认方法
写清判断每个节点是否真的完成的方法。要写成能用文件或记录核实的形式。
给风险分类
列出发生了就麻烦的事，放进发生可能性与影响的四象限。定下哪些要提前动手。
每周推进直到收尾
计划不是做完就完事，每周确认一次进展，一直留到收尾的记录为止。
进行每周确认
每周同一时间用15分钟，确认延期、困难和本周要做的事，把定下的内容写到白板上。
尽早上报延期
延期超过3天，就找负责人商量并决定动范围、动日程还是动人手。
留下收尾记录
把成果与费用的实绩、下次要怎么做汇总成一页。写成下一位负责人读了就能接着推进的形式。
