專案與開發
專案管理入門 計畫板｜把目的、範圍、時程、分工與風險彙整成一頁
入門｜白板 2 頁·任務看板 5 欄（4 個父任務、12 個子任務）
入門：不使用專業術語，只要依照白板上的提問與填寫範例逐一回答，就能成形。
第一次被指派帶一個小專案的人，用這塊計畫板以入門的程度掌握專案管理的推動方式，把目的、範圍、時程、分工與風險彙整成一頁計畫。白板分成左右兩頁，左頁放專案章程的框、從起始到結案的5個流程、影響力×關注度的利害關係人地圖，以及範圍、分工、風險3個框；右頁放4列4欄的里程碑表、依發生機率×影響分類的風險四象限，以及每週確認、延誤、結案3個框。任務看板分為「擬定計畫／準備中／執行中／確認中／已完成」5欄，從寫章程到留下結案紀錄，4個父任務與12個子任務都處於未開始。不清楚專案計畫的擬定順序就直接動手，很容易漏掉關鍵環節，因此這裡把國際通用指南PMBOK的五大流程群組（起始／規劃／執行／監控／結案）原樣做成白板上的流程順序。另外把起始階段不可或缺的關係人辨識，做成影響力×關注度的利害關係人地圖，讓你先決定要請誰參與到什麼程度。適合公司內部活動、新服務試辦這類幾週到幾個月就能結束的小型專案。
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專案管理入門 計畫板
使用方式：① 把目的、目標、期限與預算寫在一頁上（章程） → ② 依影響力×關注度替關係人分類，訂出參與方式（利害關係人地圖） → ③ 訂出要做與不做以及分工 → ④ 寫出風險，把里程碑放進表裡再用四象限分類 → ⑤ 每週確認進度
① 專案章程（＝開始前先訂好的一頁。目的、目標、期限、預算）
- 目的（為什麼要做） 例：增加新進員工之間的交流，讓他們分發到單位後有人可以商量
- 目標（結束時的狀態） 例：10月20日辦一場公司內部交流會，參加60人、滿意度4.0以上
- 期限與預算 例：舉辦日10/20，9/8開始準備。預算上限NT$33,000（場地11,000、餐飲18,000、物品4,000）
- 分工（誰是負責人） 例：負責人是自己，主持管整體時程，場地管預約與布置，紀錄管會議紀錄 負責人: ____ ／ 主持: ____ ／ 場地: ____ ／ 紀錄: ____
② 專案的5個流程（起始→規劃→執行→監控→結案）
- 1. 起始 這個流程要做的事: 訂出目的、目標與負責人，並在③把關係人盤點出來、取得共識。 例：把一頁章程拿給主管看並取得核准。
- 2. 規劃 這個流程要做的事: 訂出要做的事、時程、分工、費用與風險。 例：放上4個里程碑，連負責人與確認方式都寫出來。
- 3. 執行 這個流程要做的事: 依照計畫推動工作，發出委託與下單。 例：預約場地，把通知寄給全公司。
- 4. 監控 這個流程要做的事: 每週看一次計畫與實際的落差並採取行動。 例：延誤超過3天，就重新檢視範圍或時程。
- 5. 結案 這個流程要做的事: 確認成果，結清付款與紀錄並交接。 例：把問卷結果與費用實績留成一頁。
③ 利害關係人地圖（＝關係人地圖。用影響力×關注度決定請誰參與到什麼程度）
縱軸：影響力 高（上＝能拍板或喊停的人）／橫軸：關注度 高（右＝非常關注這件事的人）
- 維持其滿意 只回報已經決定的事，不做細節商量。為了不讓對方不滿，結果一定要告知。例：只把場地與預算的決定告訴總務主管
- 重點投入參與 請進每週確認，並就這一頁計畫取得共識。每到里程碑就當面說明。⑤的分工是自己團隊內部的分擔，③則包含團隊外，講的是對每個對象的相處方式。例：主管，以及出借場地的總務窗口
- 留意其動向 不必花力氣，觀察即可。關注度變高就移到右邊的「共享資訊」，發現對方有發言權就移到上面的「維持其滿意」。例：當天不參與的其他部門
- 共享資訊 因為關注度高，決定的事由我方定期告知。對提問要盡早回覆。例：事先把通知與當天流程寄給預定參加的新進員工
④ 範圍（做與不做）
- 做 例：場地安排、寄送通知、當天主持、問卷
- 不做 例：製作紀念品、拍攝與剪輯影片
- 事先寫好不做的事，就能婉拒中途的追加需求
- 要追加時，一併決定要動時程還是動預算
⑤ 分工（誰負責什麼）
- 負責人只有1位。需要拍板時由這個人決定
- 例：主持管整體時程，場地管預約與布置，紀錄管會議紀錄
- 委託別人時，寫清楚什麼時候之前要做什麼再交出去
⑥ 風險（發生了就麻煩的事）
- 例：參加者不到30人
- 例：場地訂不到／當天負責人缺席
- 想到就先貼上去，再用⑧的四象限分類
⑦ 里程碑表（下面4列是填寫範例。日期與內容請換成自己的案子／監控在⑨的每週確認裡看）
| 什麼時候 | 完成了什麼 | 由誰 | 確認方式 | |
|---|---|---|---|---|
| 起始 | 9/8 | 一頁章程取得主管核准 | 負責人 | 保存核准的回信 |
| 規劃 | 9/15 | 時程、分工、預算確定 | 負責人與主持 | 在白板上一起逐條核對 |
| 執行 | 10/10 | 場地預約與通知寄送完成 | 場地窗口 | 預約確認書與寄送清單 |
| 結案 | 10/27 | 問卷結果與費用實績 | 紀錄窗口 | 向主管提交一頁報告 |
⑧ 風險分類（發生機率×影響大小）
縱軸：影響大小（上＝大）／橫軸：發生機率（右＝容易發生）
- 只先訂好因應 很少發生，但一發生就會停擺。只用一行訂好要聯絡誰、做什麼。例：當天停電
- 提前處理 在計畫階段就放進對策。附上負責人與期限放到任務看板上。例：參加者招不滿→通知寄兩次
- 現在什麼都不做 只留紀錄。每週確認時狀況有變就往上移。例：部分物品沒送到
- 發生了再修 以會發生為前提，只訂好處理步驟，不花時間去防。例：報到壅塞→報到改成2列
⑨ 每週確認的做法（15分鐘）
- 每週同一天、同一時刻開 例：每週一9點30分開始15分鐘
- 只看3件事。延誤、困難、本週要做的事
- 把里程碑表的「完成了什麼」和實際狀況比一比
- 決定的事寫到白板上，不要只停在口頭
⑩ 出現延誤時的決定方式
- 延誤超過3天，由負責人決定要動範圍、動時程還是動人力
- 例：通知寄晚了→把紀念品加進不做的事，挪出時間
- 越是不隱瞞、越早說出來，能用的辦法就越多
⑪ 結束之後要留下的東西
- 例：參加60人、滿意度4.2、費用NT$29,000（在預算內）
- 做得好的地方／下次要怎麼做，各寫3行
- 寫成下一位負責人讀了就能用同樣步驟推動的形式
任務看板內容
擬定計畫 16 項
用一頁定下章程
打好專案地基的工作。目的與目標彙整在一頁上，之後的判斷就不會搖擺。
用一句話寫出目的
把「為什麼要做」寫成一句話。關係人讀完都能說出同一個理由就算完成。
把目標寫成數字
用數字寫出結束時的狀態。像範例那樣寫成參加人數、滿意度這類量得出來的形式。
訂出期限與預算
訂出開始日、完成日與可用金額上限，連明細都寫出來並取得主管核准。
訂出範圍與分工
畫清楚要做與不做的界線，並決定誰負責哪一塊。這也是中途婉拒追加需求的依據。
寫出不做的事
把這次不處理的工作列出來。先寫下來，之後遇到新增的需求就能回一句要談時程還是談預算。
訂出角色與負責人
先訂一位負責人，再把主持、協調、紀錄分派給人。需要拍板時由誰決定要寫清楚。
向關係人確認
把關係人放進③的利害關係人地圖訂出參與方式，再把這一頁計畫拿給主管與協助者看，取得範圍與分工的共識。留下共識紀錄就算完成。
放上時程與風險
先把里程碑與危險之處變成看得見的樣子。做到這裡，擬定計畫的流程就結束了。
訂出4個里程碑
為起始、規劃、執行、結案這4個節點訂出「什麼時候、完成了什麼」並寫進里程碑表。監控不是節點而是每週的確認，放在⑨處理。
寫清確認方式
寫出判斷每個里程碑是否真的完成的方式。要寫成能用文件或紀錄查證的形式。
把風險分類
列出發生了就麻煩的事，放進發生機率與影響的四象限。決定哪些要提前處理。
每週推進到結案
計畫不是寫完就結束，每週確認一次進度，一路留到結案的紀錄。
進行每週確認
每週同一時間用15分鐘，確認延誤、困難與本週要做的事，把決定寫到白板上。
及早回報延誤
延誤超過3天，就找負責人商量並決定要動範圍、動時程還是動人力。
留下結案紀錄
把成果與費用的實績、下次要怎麼做彙整成一頁。寫成下一位負責人讀了就能接手推動的形式。
